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Pensando en la post pandemia: Claves para la gestión empresarial

La crisis desatada a partir del Covid-19 impuso a los empresarios una agenda sumamente estresante, centrada en la supervivencia de sus empresas y la toma de decisiones para dar respuestas inmediatas a las nuevas condiciones. En documentos anteriores 1 hemos señalado la importancia de atravesar este camino atendiendo el corto plazo, pero con una visión de mayor alcance, preservando un espacio para la reflexión y el pensamiento estratégico. Trazar los escenarios futuros en los que se podrían desenvolver los negocios y cómo actuar para aprovechar las oportunidades y abordar los nuevos desafíos.

Estamos transitando un proceso que ha potenciado tendencias preexistentes y ha generado otras que aún es imposible predecir con precisión cuáles serán sus características y su alcance una vez que se atenúen las medidas de distanciamiento social.
En este marco, es clave intentar responder a un interrogante que nos coloque en el centro de la escena. ¿Qué podemos hacer desde la Dirección de nuestras compañías para maximizar las posibilidades de éxito en el futuro?

El escenario futuro de los negocios: Incertidumbre y dinamismo potenciados, pero también con nuevas oportunidades

Hoy abundan en el mundo artículos y proyecciones sobre los cambios que traerá aparejada la pandemia. Cambios en las instituciones y en las regulaciones, en las formas de trabajo, en los canales de distribución, en las pautas de consumo, en las condiciones del comercio internacional, etc. Algunas previsiones son esperanzadoras, otras más apocalípticas.
En general, la realidad tiende a transitar por senderos intermedios, aunque es esperable que el impacto de los cambios sea profundo. Veremos una aceleración de tendencias que ya estaban entre nosotros: canales digitales de comercialización más extendidos, nueva configuración de proveedores globales y regionales, mayores oportunidades de trabajo a distancia, extensión de la robotización en los procesos productivos, uso de tecnologías de control a distancia, requerimientos medio ambientales y sanitarios crecientes, revisión de patrones de localización de industrias y proveedores, más la inestabilidad propia de la economía argentina. Las nuevas tendencias se observan en la posible reconfiguración de mapa geopolítico internacional, en la aparición de nuevos de sectores estratégicos y en la revisión de prioridades de política púbica, entre otras

En mayor o menor medida, en este escenario todos los sectores se enfrentarán a desafíos relevantes.

- En el sector automotriz probablemente se acelere la transición hacia la movilidad eléctrica. Los fabricantes de autopartes para la tecnología de motores a combustión más tarde o más temprano se verán afectadas y su mercado fuertemente reducido (en una primera etapa en los países desarrollados)

- En el sector alimenticio se prevé que se amplíen los requerimientos de cuidado del medio ambiente y de trazabilidad para asegurar calidad de los alimentos. Aumentaran las barreras paraarancelarias vinculadas con la seguridad alimentaria

- El sector del transporte puede verse afectado por una mayor propensión al uso de vehículos individuales (motos, bicicletas, monopatines eléctricos), junto con los ya mencionados cambios en la motorización y al avance de los vehículos autónomos.

- En el sector financiero la aceleración en el uso de la tecnología de comunicación, la mayor utilización de dinero electrónico y la expansión de las criptomonedas tendrán impactos profundos en la reconfiguración del sector

- El sector del retail se modificará en la medida que se expanda la utilización de los medios de comercialización digital y de logística de última milla. El impacto se sentirá en el sector de real state no solo de locales comerciales sino también en el de oficinas corporativas frente al aumento del home office, que reducirá las necesidades de espacio.

- Los sectores vinculados a la salud ganarán protagonismo en la dinámica económica y serán escenario de procesos más intensivos en materia de innovación y de spill-over hacia otros rubros donde la interacción era menor

- Los servicios basados en el conocimiento, la electrónica y las tecnologías de digitalización acelerarán su expansión y casi no quedarán ámbitos de negocio en los cuales su alcance y relevancia sean limitados.

Como puede observarse, en tan solo estos ejemplos, es posible proyectar cambios cotidianos en el desarrollo de las actividades. Queda claro que el futuro de los negocios será marcadamente más dinámico de lo que fue hasta ahora. Un escenario donde se reconfigurarán las actividades y los procesos, donde se verán nuevos competidores y desaparecerán otros, donde se abrirán nuevos mercados y se reducirán algunos de los actuales. Todo esto también generará múltiples oportunidades. Nuevas formas de proveer productos y servicios, posibilidades de mejorar la productividad por incorporación de tecnología, desarrollo de negocios asociados a los cambios en las pautas de consumo y comercialización, crecimiento de inversiones en nuevos sectores estratégicos, entre otros, crearán espacios para posicionarse ventajosamente a las organizaciones que se encuentren mejor preparadas.

Las claves de la gestión de la empresa: centrarse en la visión y la organización

Cualquier escenario en el que aumente la incertidumbre y se acelere la velocidad de cambio genera tensión en las compañías y puede afectar negativamente al funcionamiento interno si la organización no se encuentra preparada para abordarla. Si antes existía alguna sensación de control y estabilidad, hoy se pone fuertemente en duda.
¿Qué deben tener en cuenta los líderes de las empresas frente a esta situación?
Hay varios aspectos a considerar para responder esta pregunta, pero nos concentraremos en dos recomendaciones que entendemos son las más importantes:

1. Revea la Visión futura de su compañía.

Es momento de evaluar y de ser necesario redefinirla, revisar cuan desafiante es, si es suficientemente amplia para amoldarse al contexto cambiante y para ayudar a orientar toda la gestión. Contar con una visión es esencial bajo cualquier condición, pero es imprescindible en escenarios dinámicos. Una visión que sea consistente con el escenario da coherencia y genera certidumbre al equipo humano en medio del aparente caos.
Implica centralmente imaginar la posición deseada de la empresa en el largo plazo, con una definición amplia que permita responder a dos preguntas:

- ¿Qué necesidades queremos satisfacer y a qué clientes específicos?

- ¿Cómo queremos que se nos reconozca en el mercado y -hoy más relevante- en la sociedad?

Estas preguntas conllevan una reflexión profunda por parte de la Dirección y, principalmente, un plan de acción específico.

La primera apunta a definir los productos o mercados a los que queremos orientar la actividad de la empresa. ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué “soluciones” les ofrecemos? ¿Qué concepto de
negocios queremos promover en los mercados en los que actuaremos? La segunda pregunta tiene implicancias sobre la forma en que vamos a actuar para poner a disposición los productos o servicios a los clientes, así como el esquema de diferenciación o reconocimiento de nuestra compañía por parte del mercado y el entorno social en el que nos desenvolvemos. ¿Queremos ser los líderes en producto? ¿Queremos ser los proveedores de menor precio? ¿Queremos ser los más innovadores y disruptivos? ¿Los más confiables? Las decisiones de productos o servicios a ofrecer -o la tecnología a aplicar- podrán modificarse a mayor velocidad a la luz de los cambios del entorno. Cuando el escenario es más estable, las estrategias y decisiones empresarias emergen de un proceso con una secuencia circular análisis - decisión - plan – prueba – resultado. En entornos más inciertos y dinámicos, una secuencia que inicie con prueba – resultado – análisis - decisión – plan., maximizando la capacidad de “probar” y
seleccionando lo que funciona, puede resultar más exitosa porque permite acelerar el proceso.
En ese contexto, una visión global sobre el lugar que quiere ocupar la compañía en el mercado ayuda a la cohesión de la organización y a adaptar con mayor agilidad las estrategias específicas al logro de los objetivos de largo plazo que se tracen.

2. Coloque a la organización en el centro de su estrategia

A medida que los cambios se aceleran, el conocimiento preexistente se vuelve obsoleto más rápidamente y las estrategias que hoy parecen adecuadas pueden dejar de serlo mañana. Esto exige desarrollar una virtud específica: la capacidad de aprendizaje organizacional. Aprender implica no solamente contar con buenos recursos humanos y capacitarlos, es un proceso dinámico y acumulativo que implica generar valor organizacional.

En este contexto, se remarca entonces con mayor fuerza que el elemento central a desarrollar por parte de la empresa es la propia organización. Su diseño (estructura y procesos) y las características de su cultura pasan a ser determinantes en tiempos de incertidumbre.

Las organizaciones que prosperen serán las más flexibles y dinámicas, las de mayor capacidad de afrontar crisis severas, las que cuenten con una cultura innovadora, las que avancen experimentando y aceptando (y en algún punto promoviendo) el error como parte del proceso de aprendizaje.
Organizaciones que no solamente generen ideas innovadoras, sino que crean el entorno para hacerlas prosperar serán las que tengas más probabilidades de éxito.
El tipo de liderazgo que se requiere para conformar una organización innovadora y con alta capacidad de aprendizaje no es un liderazgo tecnológico u operacional. No es el liderazgo visionario o tecnocrático que proyecta con precisión los escenarios futuros y lleva a la organización hacia su mejor posicionamiento “teórico”. Es el liderazgo organizacional el predominante, cuyo foco es construir la mejor organización para promover a gente valiosa y orientarla hacia un objetivo definido ampliamente, pero potenciando su funcionamiento sinérgico. Este tipo de liderazgo es clave Incluso en los momentos de crisis como el actual, donde es imprescindible una conducción firme que tenga una visión de corto plazo enfocada en la supervivencia de la compañía, pero también que incluya la inteligencia emocional para traccionar la voluntad y la acción de los equipos de trabajo hacia un objetivo común.
El líder organizacional es también aquel que innova en la propia organización, buscando recurrentemente respuestas a preguntas tales como:

- ¿Somos una empresa atractiva para gente talentosa?

- ¿Nuestros procesos facilitan la incorporación y crecimiento de las personas innovadoras?

- ¿Se promueve asumir riesgos en la organización, aceptando los fracasos como parte del proceso de aprendizaje?

- ¿Permite el esquema de comunicación hacer llegar las opiniones e ideas de la gente informada de cualquier parte de la organización a los centros de decisión?

- ¿Están los sistemas de compensación alineados con los objetivos de innovar y aprender?

- ¿Se cuenta con suficientes espacios de interacción para promover la creatividad y la innovación del conjunto?

- ¿Contamos con una organización resiliente y actuamos apoyando a nuestro equipo en los momentos críticos?

Frente a los nuevos escenarios a los que nos enfrentaremos, a medida que pasemos de la fase de supervivencia a la de estabilización de nuestros negocios, es recomendable revisar en qué medida el esfuerzo empresarial se orienta a dar respuesta a estos y otros interrogantes, que permitan evaluar el estado de la organización y establecer las acciones para potenciarla. Concretamente, se trata de poner a la organización en el centro de la estrategia.
Vale aquí una cita que se menciona en el excelente libro “Build to Last” de Jim Collins y Jerry Porras, de la entrevista que un periodista le hiciera a Dave Packard en un período también turbulento de la historia reciente, remarcando el logro de haber creado la primera calculadora científica de bolsillo en 1972:
“En 1973, un entrevistador le preguntó a Packard qué decisiones de productos específicos consideraba más importantes en el crecimiento de la empresa. La respuesta de Packard no incluyó una sola decisión sobre productos. Respondió completamente en términos de decisiones organizacionales: desarrollo de un equipo de ingenieros, una política de compensaciones por resultados, un programa de propiedad participada con los empleados, políticas de personal y gestión, la filosofía "HP Way", etc. En un giro apropiado, el entrevistador tituló el artículo, "Hewlett Packard, presidente de la empresa creada por diseño, que desarrollo la calculadora científica de bolsillo por casualidad”.